想象一下，假如你置身于年的美国某工厂，为了鼓励工人多生产，你决定把计时工资制改为计件激励体系：当时搬运工的行业标准是每天1.15美元，通过严谨的观察，你认为合理的搬运量是每天12.5吨生铁，所以你把激励方式改为每搬一吨生铁，就能得到0.美元（1.15/12.5）。你满怀激情地宣布了新的激励方式，希望借此提升工人的工作积极性，然而不管怎么开动员会，加强监管，一个月过去了，工厂还是老样子，工人还是拿着跟过去差不多的收入。你差不多就认定了，12.5吨就是这个行当的极限，虽然还是能看到不少工人偷懒的现象，你也无计可施，你觉得这就是人性使然。
这就是年泰勒面临的问题。
那时候，全世界都在打价格战，为了竞争，资本家经常降低工人工资，劳资矛盾频发。
年、年、年、年、年，每隔7～10年，就会产生一次世界性的经济危机，企业倒闭，工人失业，罢工运动此起彼伏。缓和劳资矛盾，提高生产效率就摆在了所有管理者面前。
其实，早在半个世纪以前，管理先驱们就提出了很多提高劳动生产率的办法：
丹尼尔·麦卡勒姆主张用严密而明确的规章制度来管理，包括严格的纪律、详尽的职务说明书、经常准确地报告任务、根据成绩确定工资和晋升、明确规定上下级的权力层次、贯彻个人负责制和下级对上级及时汇报的责任制度等等。
亨利·普尔提出关键不是制度，而是激发人的主动性。人不是机器，工资也不是万能的，比对任务作出硬性规定更重要的是让人自发自觉地工作。这就需要培养一种集体精神和工作荣誉感来克服严格管理导致的官僚作风，其根本是在混乱中建立秩序，同时保留个人的积极性和尊严。
亨利·汤认为问题的关键在于建立合理的激励制度，即利益分享。他的具体做法是每个员工都享受一份基本工资，各部门根据情况确定生产成本和定额，超额完成的利润部分管理者和部门员工各得一半。定额应保持三五年不变以免降低工资。
弗雷德里克·哈尔西认为计时、计件或者亨利·汤的利益分享都有很大的缺陷。日工资制激励效果很小；采用计件工资后工人一旦提高了产量，雇主就会降低工资率（每件的单价）以达到新的平衡；汤的分享制度激励周期太长，部门内有平均主义的问题以及如果亏损工人没有责任，这是不公正的。他提出应该以工人目前的产量作为标准产量，以目前的时间作为标准时间，工人提前完成规定工作量，就把节省的时间收益按正常工资率的1/3~1/2作为奖金。这样既简单易行，又缩短了激励周期，还消除了平均主义，工人的基本工资还有保证。
是不是四种思想听起来都有道理，甚至在今天的企业里也都能找到类似做法，但是泰勒觉得，这些都不对。这些方法的根本局限在于试图通过一种局部的优化或改进来解决系统性问题是不现实的，如果这种优化方法是概念性的、模糊的、经验式的、基于美好愿望而不是客观事实的，那它就离目标更加遥远了。
不过，泰勒也走了很长的弯路。
由于泰勒是从普通工人一路晋升到总工的，他深知工人的效率远不止他们努力呈现的样子。于是，他先是自己做示范，然而工人们拒绝改进；他只好从新培养新人，教他们高效的工作方法，然而一旦他们开始融入集体，产量就变得跟其他人一样；泰勒通过克扣工资逼迫他们按之前学到的速度进行生产，这些人就跑去给总经理告状，好在泰勒早就有所沟通，而且总经理非常他；经过很长时间的斗争，工人们总算妥协了，但是每当达到规定定额，就出现工人故意破坏机器，还谎称是机器超负荷导致的，泰勒只好规定破坏机器的人需要承担一定修理费，否则就辞退。这次斗争持续了三年，虽然泰勒赢了，但他成了工人口口相传的暴君，这并不是他想要的结果。
首先，泰勒意识到管理其实是个优化问题，其目标是雇主和雇员的财富最大化，实现这两个目标并不矛盾，途径就是提高生产率，因为在一个市场环境下，如果你有更高的生产率，就能降低成本，并且创造更多的利润用于劳资双方分配，这是个双赢的结果。（这里忽略了产能过剩和规模不经济等因素）提高生产率的关键就是提高人的效率（默认了技术、土地等要素差异不大），最直接的就是消除“磨洋工”现象，让每个人达到他自己的最佳效能。
泰勒认为，工人之所以要磨洋工，有三个原因，一是工人们认为人或机器效率的提高会导致一大批人失业；二是现存管理体系存在缺陷，磨洋工是一种保护策略；三是各行业普遍采用经验法则（尤其是当时的制造业和建筑业），这很低效。
“劳动合成”理论认为，世界上可以从事的工作是有限的，引入机器或者部分人干的多就意味着工作岗位的减少（是不是很像现在对AI的担忧）。但是一个行业效率的大幅提升通常会导致成本大幅下降，从而导致需求大量增加，短期内工作岗位甚至会大幅增多；虽然长期来看，需求饱和以后的生产率提升会减少从业人数，但是这种更加廉价的产品最后为所有人创造了福祉，解放出来的低效生产力可以投入更有价值的行业。比如美国农业，18世纪末超过40%的人从事农业，如今不到2%，但全社会能享受的农产品总量大大提高了，价格也更加低廉。中国的改革开放又何尝不是这样。
说白了，雇主其实并不知道工人的每项工作需要的适当时间，因为定额是如此不靠谱，实践中不管是实行计件工资还是计时工资，其实雇主都在心里为各种工人设定了一个最高日工资额。这种体制下，且不说工人群体会向“出头鸟”施压，由于缺乏激励，干活快的人也会放慢速度到跟大家一致，所以最终大家都会采用不超过过去的工作速度，哪怕有严格的监工，他们也有层出不穷的办法让管理者相信工作速度已经相当快了。基于最高日工资额或者现在的工作效率制定的计件工资制，当然很难激发出工人的热情，因为他们很清楚，真的干得快了，每件的单价肯定会调低，最终结果是干得累挣得少。
所谓条条大路通罗马，每个行业每个步骤的工作可能有几十种实现方式，我们通常会觉得，存在即合理，经过多年的经验积累，现在的方法代表了演化中的适者生存法则（社会达尔文主义），它就是最佳的。这离事实相去甚远。所有基于经验的方法都离不开一个独立个体，同样的事每个人的做法都不一样，如果未经整理或系统描述，即便本人也未必清楚工作里是否有大量无用功。那么建立制度能改变这种情况吗？遗憾的是，大部分人都是通过向周围人学习来掌握工作中的大量细节的，仅仅规定怎么做并不能带来改变。另外，由于经验的混乱和庞杂，管理者只能寄希望于激发工人的主动性或者加强监管，这在无形中就把责任推给了工人并形成了对立。
克制这些问题的关键就在于把基于个人经验或者价值观的管理模式，改为基于对事实的研究和分析，只有清楚了什么是合理工作量、什么是最佳工作方法，管理者才有可能通过关心、指导、培训，和工人达到一种合作共赢的状态。
过去，管理者要么逼紧点，要么听之任之，实际上所有问题都是工人解决的。在科学管理的体系下，管理者再也没法偷懒了，他们需要做好如下四件事：
1、作业研究：对每个工序研发出一门科学以取代经验法则（想到了某些知名企业的作业指导书）。
2、系统培训：选择适合这项工作的工人，通过培训使他掌握正确的方法。
3、精诚合作：监督、指导工人的实际工作，确保工作符合科学原理。
4、责任分担：管理者需要为工人制定明确的计划和公正的记录，而不是像过去一样发出模糊的指令并给予含糊的评价。
明确的任务和适当的奖金是科学管理机制中最重要的两个因素。
老师每天会给每个学生布置一个明确的任务，告诉他要学的就是这些，只有这样他才会系统地、持续地进步；如果指望鼓励他做得越多越好，他就自发地成长起来，这种要求是不切实际的，通常只会造成大部分人的低效和混乱。
新的要求必须确保工人得到更高的、持久的加薪，否则指望他比其他人更努力工作只会引发冲突。
这种体系下，似乎什么都规定死了，是不是扼杀了创新和主动性呢？恰恰相反，旧管理体系下的创新仅限于个人，他对自己工作方法的革新，在新体系下，他无权擅自行动，但是一旦有好的建议，应该经管理者研判，如果真的是更好的方法，就可以推广到整个系统，也应该对他为整个组织作出的卓越贡献提供丰厚的奖励。
还是回到文初生铁搬运的例子，泰勒具体是怎么做的呢？
第一步，他观察和研究了75个工人，与单独的每个人进行交谈，选出了4个一流的搬运工，最终确定了一名贪财小气的人选：施密特。
第二步，同施密特交谈，具体谈话包含了很多细节，既有诱惑和激将法，也有明确的要求：什么都别问，严格按指令行动，就可以拿到1.85美元（提高了0.7美元，约60%），只要做到了证明他是个高价工人。
第三步，记录他搬起、走动、放下等一系列动作的时间、重量，反复改变劳动时间和休息时间的搭配，找到一种合理的搭配使得全天可以搬运47.5吨生铁并且不会太疲劳（42%负重+58%休息）。
第四步，只要他能达到47.5吨的搬运量，当天的工资就提高到1.85美元，反复测定确保这个结果是正确可重复的。
第五步，陆续挑选其他合适的工人，用同样的方式使之逐渐达到这样的搬运水平。
之所以选择从一个人开始改变，是因为培训针对的是个体时，能最大程度激发他的进取心；而且他的工作需要与其他人进行隔离，防止受到旧体系的影响。隔离原则对于需要协作的工作尤其重要，比如砌砖，大家都是站一排工作，建筑墙体要保持相同的速度往上砌，其结果就是所有人都会用最慢的速度工作。当我们想在组织中推行一种更高效的做法，一旦把它融入到旧的慢的流程中时，它会逐渐降低到瓶颈速度，这也是很多效率改革失败的原因之一。
为什么是1.85美元，而不是4.37美元（同比例增加）？
首先是因为消费者其实最终承担了工人工资和雇主利润，如果生产率提升带来的利益完全被工人或雇主占有，对全社会来说，这种进步的意义就小了；其次是同样等级的工人，新工作并不比旧方式累很多，工资是身边人的3.6倍是极其不公平的，它会带来很多矛盾），何况这种改进来自管理者的指导而不是工人自发的努力。
泰勒的实验大获成功，他亲自领导的工厂不仅效率大幅提升，工人福祉也得到了改善，更为难得的是，在那个劳资冲突严重的年代，他亲自负责实施科学管理改革的公司，从未发生过一次罢工。他的思想既有亚当斯密的影子，也有很多之前研究管理的人的经验，还可以看到心理学的影子。
如果不追溯细节，可能会简单认为他就是基于“经济人”假设，通过作业分析和时间研究把人以机器的方式进行管理，达到生产效率的最大化。这样看的人忽略了三个重要事实：泰勒的出发点是通过效率提升造福整个社会，通过打造一个双赢的管理系统制造和谐关系，通过科学的研究方法而不是基于经验进行管理实践探索。
虽然他的研究是基于体力劳动者的，他对工作的分析是精确到每个动作的，但是对于很多从事知识工作的你我，回望泰勒，依然高山仰止。
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