四月的天空韵染了芳菲的故事，在这个美丽的春日里，我们在主持人梁波的主持下又迎来了智慧书院——精益思想的学习时间。智慧书院的开办是本着解决企业在生产管理中遇到的问题，在这里不但能收获友情，也许能交到人生历程中那些难能可贵的良师益友。
周佳一：
今天，我来为大家领读费雷德里克.泰勒的《科学管理原理》这本书中推荐序里的其中一段：
“科学管理不是一种有效率的方法，不是一种获得效率的方法，也不是一串或一批有效率的方法；科学管理不是一种计算成本的新制度，不是一种支付工人薪资的新办法，不是一种计件工作制，不是一种奖金制度，不是一种付酬制度，也根本不是一种支配工人的计划；科学管理不是拿着秒表观察一个人的工作并记下他的情况；它不是工时研究，不是动作研究或对工人动作的分析；科学管理不是印制一大批表格并将表格发给一些人，而且说：“这就是你们的制度，照着办吧”；不是分工工长制或职能工长制；不是在谈到科学管理时一般人想到的任何方法。一般人在听到“科学管理”这个词时就会想到一种或几种上面谈到的方法，但是科学管理不是其中任何一种方法......那么，科学管理在实质上包含着要求在任何一个具体机构或工业工作的工人进行一场全面的心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的心理上进行一场全面的心理革命。此外，科学管理也要求管理部门的人，工厂、监工、企业所有者、董事会，同样进行一场全面的心理革命，要求他们在对管理部门的同事、对他们的工人和日常所有问题的责任上进行一场全面的心理革命。没有双方的这种全面心理革命，科学管理就不可能存在。”
周佳一分享：
这段文字是泰勒在国会听证会上作证时的讲话，所阐述的什么是科学管理。
我觉得这一段，挺喜欢的。
回看企业，比如高层管理制定了一个方案之后，基层的工人，很难落实下去，不会去实施。新的制度很完善了，但是他还会依照以前固有的经验执行，而没有一个有效的管理。还有，和他所说的科学管理一样，不是高层和中层要做好思想革命，而是要对底层的工人一起，同时做好心理革命，要接受这种更加有效率的管理方式和工作方式。我再来分享，在这本书的11页，磨洋工的问题。
这个，我觉得很真实地反应，密集型制造型企业中磨洋工的现象。就像原来使用计时制的时候，他每天上午可能工作得很慢，可是，一旦到下班前两个小时，就会加快。因为，今天的产量一定要完成他才能下班，不然是不允许下班的。这个时候，他们的工作效率也许是早上的两到三倍，但质量却不能保证。
我觉得，如何抓一个员工的效率也是蛮头疼的事，如果你让他们快速的干活，他们质量上就会有很大的问题，如果他们慢下来，他们生产的效率又会降低。
在第69页第三段，我之所以如此详细地阐述杰尔布雷斯先生的方法......
这里我谈谈我们公司的生产线，我们每条线都有一个线长的，线长手下现在都有六七十个人。这些线长都是从工人提拔出来的，但是很多时候他们都不知道怎么进行管理，都不知道责任具体是什么？
周老师解惑以上是2个方面的内容：
第一个是分工，计划和执行是分工的；
第二个是动作研究，提到动作研究，就要说明一下吉尔布雷斯，被称为动作管理之父，简单说是动作之父。我们已经知道了泰勒是时间之父，时间研究。
吉尔布雷斯运用了砌砖的原理，砌砖动作，来减少动作的浪费，加上泰勒标准工时的利用，时间和动作的有机结合才是标准化的基础，也是现在理工学习的IE工业工程的基础。
余杭制造·智慧书院九龙宋方超：
现在职业经理人也比较时髦。比如，我们公司这两年，经历过这么一个过程，外面高薪聘请的技术、质量管理方面的人才，到了今天好多人已经走了。谦虚讲，我们公在管理上是有一定的科学管理存在，但看来还有些野蛮加工方式。
我们不断引进高层次的人才，但这些人才最终也不合适，在这个问题上我有一点疑惑想请周老师给我解答一下。
华冠洪新安：
关于《科学管理原理》一书的学习心得体会
一、书中所提的一个理念，科学管理坚信：雇主与雇员的真正利益是一致的，除非实现了雇员的财富最大化，否则不可能永久地实现雇主的财富最大化，反之亦然；同时满足工人的高薪酬这一最大需求和雇主的低产品工时成本这一目标是可能的，也就是说，管理的主要目标应该是使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化。按我们自己的说法：企业和员工的利益应该是一致的。我认为这个理念很重要，这是我们要做好科管理的出发点和归宿点，否则，在推行和落实其它的科学管理方法（包括计件制）都会被打上折扣。
二、书中所提到的“管理者与员工的职责几乎是均分的”也很重要，而且我认为管理者的责任应该讲更重，更需要有服务意识和担当意识。因为所有的计划和动作分析，作业指导书的制定等等都需要来自管理者的工作，而我们企业中管理者很多地方是缺位的，员工很多时候反而在做补位工作。
三、科学地选择员工，并对员工进行培训非常重要。没有对员工进行科学和详尽有效的培训，科学管理的推进和落地将不可能实现，而这也是目前我所企业中很薄弱的。
四、所有的科学管理工作都必须建立在科学和严谨的数据采集和分析，从中找出规律，而不是仅凭脑袋和经验。
五、无论是简单的如搬运生铁、铲运、砌砖，还是复杂的机械加工或更高级的制造，都是有规律可循，都是可以通过科学管理的方法，大幅度提高工作效率的。也就是说，科学管理的原理是带有普通适用性的。
我最大的困惑：
（1）如何去做，怎样去做？每个企业情况不一样，我的企业的下手点和突破口应似放在哪里，还是比较迷茫。
（2）计件制的目的，是让员工的潜能得到最大的释放，但在具体层面，还是难以涵盖全部产品和工序，计件的定额如何确定比较合理，做到企业和员工共赢，同样还未找到更好的方法。
书是看了，希望周老师多指点指点。
沈秘书长：
我觉得，我在看这本书的时候，正好在写一个课题——装备制造与工业设计的，那么我在学的时候做了一些笔记。我想了解一下其他行业是不是可以也复制《科学管理原理》，周老师？
周老师解惑科学的管理，也就拥有广泛的影响。
这本书被称为世界上第一本管理书籍，以后，我们看到的所有管理书籍，都是以这本书为源头的。刚才我说到的吉尔布雷斯，他是在泰勒之后的动作之父。把时间与动作结合起来，效率才会真正显现，所以，在往后才会有亨利.福特。福特的流水线就是建立在泰勒的工时、吉尔布雷斯的动作之上发展的流水线生产方式，所产生的的效率，足足影响着一个世纪，直到丰田的出现。
所以，我建议大家，应当从中采集到适合你的一部分，找到让你开悟的一个部分就够了，哪怕是一点点，去结合企业实际，做一个转换，改变就可以了。
刚才提到一个问题，人才是靠培养的还是招来的？
有个观念首先要确立，在传统的管理中，我们大多企业都想吃现成的，但招来的他，可能不属于你。因为，在这个互联网时代，价值是可以直接出售的，我能够知道我应该值多少钱，合作不好，随时都可以离去，像刚才轮值主席，宋主席说的，来了也走了，算起来成本是蛮高的。
还有一点，如果人才来了，不能光去榨取人才，而要发展这个人才，招不是不可以，招是可以的，但一定要明白，招和培训，两者要有机结合，才能做到吐故纳新。如招来后只榨取他，你不去发展他，他就不属于你。
再有，就是也培养了，但你不去用他，也没有结果。所以人才的发展，要强调发展。无论招和培养，都最终为了发展，为企业持久地创造价值，为企业创造价值的同时，我们也要把他留下来，结果靠什么？靠经营分享。
余杭制造·智慧书院沈秘书长：用股权？
周老师解惑对，股权是留人措施中的一个措施。
比如：红军战士，他们打江山，一开始都清楚，只要胜了，将来都会有很好的未来。
我建议，以后公司不要再使用年薪制度。年薪制，可能就会像刚才周佳一分享到的，懒汉磨洋工行为，“数着钞票过日月”打发时光。
在海尔，如果博士来应聘了，张瑞敏问他，你需要什么？如果对方说我需要年薪，对不起，海尔没有年薪，海尔是一个市场，不断地自我淘汰，任何的岗位都在创业中，它是一个生态系统。
所以，我建议，企业还是在内部培养人才，当然，前提是企业要建立一套标准，标准要健全，就是模式要有，他才能接受你一套的东西，招人、育人、用人、留人是一个完整的资源体系，招、育、用、留，这叫人才发展，整个要联系起来才可以。
培养的时候要先行专项的培养，不要全才培养，先培养专，后发展全，就是采取串岗，轮岗这种方式去扩大员工的能力和绩效，当然企业要综合考虑，他有没有潜质往全能发展。
再有，就是计件工资制，提到计件工资制是可行的，但在做好的同时，还要具备更多的能力，这对员工是有好处的，就是尽量让员工进入团队管理的方式来计件工资。员工工资不希望由原先的财务部门核发，而由班组来核发。因为这个团体中，传帮带的管理方式，加之导师制度的完善，会使班组、团队内的绩效管理趋于合理，分配制度更加人性化，再者，又把这个团体中，最好的员工拎出来做更重要的事情等诸多举措，这都是留人的措施。
当一个员工能完成一项工作的时候，这里最优秀的员工将离开这个团队，将到更高的团队去工作，这就是用人和留人的衔接部分，也叫导师制。这会让员工感觉很好，通过这种方式就是招人、育人、用人、留人，这四个方面要练成一体，进行人才发展，这样企业的人力资源这块相对稳定了。并且告诉他将来做好，就是合伙人，也是留人的方法。
余杭制造·智慧书院沈秘书长：
现在一个企业中合伙人的话，多少比例比较恰当？
周老师解惑这要把我们整个财务量化，老板今后想赚更多的钱，要有更大的胸怀。在目前的摊子中，老板不要赚太多钱，先考虑增量部分做大，横向做大。比如：任正非的股份占华为1.1%，但是一年产生八千亿个产值，想想看多少钱，八千亿，1.1就很多了。丰田家族是3%，丰田一年是万亿，他们的家族钱很多，叫做增量部分做大，我们要学会做横向，不要做纵向，你分越多给大家的时候，大家参与越强，自然不会走。
关于多少比例，要看企业的发展与实际情况来定。
余杭制造·智慧书院铁流余华锋：
我们是做汽车零部件的，我提一个关于我们公司目前计件制的一个问题，不知道是否普遍。我们这个公司本地人比较多，本地人相对来说比较稳定。通常我们这个行业有个特殊的高温假，会在这个时间段集中放假。这样一来就会造成过年这段时间非常忙，外地人都想回去过年，本地人条件也慢慢好起来了，有些也不太愿意加班呀。
像我们这种计件的也是掐秒表，这么多年以来一直就是这样管理的。都是纯计件的，现在本地人，可能没有外地人这么渴望赚钱，车间主任在安排工作的时候，他就会说为什么不安排他加班？那我今天有事我也不来了，特别是80后，90后更加不愿意加班。
比如：我们给美国的那条线，它是纯流水线，但是会出现顶岗的现象。工资几乎大家都差不多，但是有一部分外地人想赚更多的钱，这条线上就会流动性非常大。
周老师解惑申明一下，我们现在的计件方式和泰勒当年是不一样的，泰勒的时代是没有质量概念的。现在计件考核指标中必须包括综合指标：消耗、质量、产量三者结合在一起的，它始终围绕着QCD，质量、成本、交期三个部分捆绑在一起的综合指标中。
余杭制造·智慧书院铁流余华锋：
我们只有质量，产量和消耗都没有计算。
周老师解惑那问题来了，综合指标建立之后，还需要建立一个很重要的规则，那就是缺乏质量追溯制。追溯制，必须把它放在内部的工序中完成，以下道工序是上道工序的客户为原则。让员工按照这个规则去做，本道工序做的不好，马上自己去修正，不至于流到下道工序。所以计件工资制要按照时代的不同要求而建立，泰勒的时候没有质量要求，而现在有质量要求，并且还有成本要求。我们要质量、成本、产量，三者结合起来建立工价，依评估当地的物价水平、同行业的工资结构，来制定合理的工价，让大家觉得在这里干和其他家干工价是一样的，他是接受的，同时又保证质量的稳定，采取内部客户机制。
余杭制造·智慧书院铁流余华锋：
那我可以考虑一部分计件，一部分和他的技能相关。
周老师解惑在海尔是把质量、消耗、产量、5S、OEE结合起来管理的，把这5个指标汇入OEC中去，最后结算很清楚。每一块有没有做好，员工很清楚的，主管很清楚，结果核算更清楚。说明一下，OEC，就是“日清工作法”，日事日清，日事日高，把员工每人、每一件事、每天的工作进行清算的管理模式。
余杭制造·智慧书院曙光沈惠君：
我们现在工人全都是计件的，前两天处理一件事情。我们有分新产品和老产品，新产品合格率不是太高。所以我们在工时定额的时候，稍微倾斜于合格率低一点的，刚开始做的时候，工人定额还没出来，小批量的设置，他们就故意磨洋工，就做慢一点。
但我们设备还是比较先进的，他们做多少时间机器上都有记录，我们过一段时间会根据他的记录做一下调整。他们就故意在你刚开始没有调整之前，故意磨洋工，故意慢一点，等定额出来之后就做得非常快。由于我们业务员要催货，为了鼓励员工就给他设一个超产奖，超出部分按照1.5倍的工资给他们，然后他们拼命做。做了一年之后，我们发现不对劲，因为某几个新产品，工人就热衷于做这几个新产品。车间主任很难派活，经常跟管理人员吵架，有的时候故意消极怠工。还有帮派的，江西帮、贵州帮、一大帮、带来的都是有点亲戚，一但工资定额调低了，他们就商量着怎么罢工了。
我就想这个东西怎么弄？不调整，大家都摆不平。所以我们也没办法，现在我们想先稳住一个帮派你，然后几个挑头的，就打算杀一儆百，给他辞退一个。但这个很难弄，而且比较难处理。周老师，能不能够干掉几个？还是全不要？
周老师解惑我们要探索，寻找问题的本源，为什么会这样？如果换一种方式，还会这样吗？首先要了解员工想要什么？这就是诉求。当员工磨洋工的时候，就是对一项工作有诉求了，想要说话，心里会产生我不想干、我不舒服、我没有得到我所需要的，这个叫诉求。因为有老乡他才会这样，他是一个组织，并且这个组织中有一个头，这个头被我们称为非正式组织领袖。将来企业应该鼓励老乡帮存在，因为，老乡帮可以帮企业招来更多的人，提供一个实现价值的舞台和空间，让老乡帮在里面有更大的机会。
余杭制造·智慧书院曙光沈惠君：
但他们现在已经明显不合，总归要调整的。
周老师解惑调整首先要从观念上改变，要从传统的观念中跳出来思考，为什么会这样？老乡帮要留下来的，要学会利用老乡帮里的这个头头，通过他来稳定老乡帮，并且对工价、对体制做一个调整。
还有，假如一个人到一个企业，发现里面有老乡，他就会感到安全，所以老乡帮是鼓励的。未来如能让老乡帮持续的生存下去，最终就是把这个业务包给他们，把他们都变成内部客户。做不好我追溯你，今后只要赚钱就够了，管多少人是次要的。利润模式是今后企业最主要的内容。如果包给他们，缺人你根本就不用管的，只要质量达到要求，进度达到要求，成本算好就可以了，如达不到就追溯。结果会发现他们会内部斗争，这就是群众斗群众内部竞争机制的形成，一切都要不断地变化，所以管理在不断地情况下改变。
我建议读《科学管理原理》，就是让大家开悟，让大家思想变得灵活，能认识到一个工厂管理的兴趣所在。
余杭制造·智慧书院铁流余华锋的分享：
小组里怎么激励我们也在研究，因为是多能工，我这个岗位上需要五个人，其实三个人也能做，他们是互相协作的。第一道工序没有完成我就需要第二道工序的人来帮助,后来他们感觉到了多学的优势，出产的多少是对我工资的提升。就是说：我们一个工作组一开始只能做到个左右一天，然后跟他们说你们一天能做到个，就有一种阶梯式的激励。然后他们慢慢做成熟以后，我们就把他取消掉了，每一次到达一个约定数后就取消，现在能做到个。
我给每个岗位定了岗位等级的，有不同的岗位，不同的等级。第二个情况是，你是多能工，具体评定你有不同的等级，才能达到不同的系数。就比如，这个我能做，那个我也能做，但我不帮你，因为多做了也没意义。
周老师解惑对，建立了一个标准时间，同时要考虑以后的弹性，熟能生巧，当他提升之后打破，再建立一个新的，再打破，再建立，周而复始，循序渐进，这是一个能力升华的过程。
在弹性之外，还有柔性，有了柔性，员工可以做到“殊死同归，同舟共济”相互帮助，比如在丰田，在一个工段中，员工都是多能的，同时又分为主体工和辅助工，目的，就是为了能够相互支援，不让效率降低，如工段出现问题的时候，就会报警，发出“滴”声音的时候，其他工段的员工会停下主体工作，过来支援帮助他，尽快消除问题，把自己的工作变成辅助的，支援的变成主要的。
刚才，提到的岗位等级制，比如丰田技能最高等级为九段，比如：车工、铆工、焊工最高为九段。
听到余总的分享，说明你们公司的管理已经在精细化管理的路上了。这里面我也要向刚要变革的企业说明一下，企业企业是有一个过程的：第一、刚开始要建立sop标准化，最好要请专家帮助建立；第二、当专家帮助建立一套标准后，员工能够熟练操作的时候，让员工来推翻专家带团队建立的标准，让员工来重新建立；第三、要发展和培育班组长，班组长最后是破坏标准的人。因为员工自己建立的标准，是轻易不会打破的，这样就会让我们的管理技术原地踏步，就不能适应客户多变的需求。丰田的员工就会一次又一次地破坏标准，这就是丰田很高的标准思想。
所以不同时期建立SOP（标准指导书）要根据企业不同的情况建立，我们要去因地制宜，要去考虑我在哪里？学习的书就是让大家开悟，我在哪？我往哪里去？就像上次提到的智能制造，如果我们一开始做智能制造，你根本不知道什么是智能制造，从低级往高级发展，逐步去深入，企业管理是永恒的，它不是靠我们一朝一夕，急功近利去完成的，要结合实际一步一步的来。
像铁流（简称）的企业已经往精益方向发展：面对小品种，多批量，柔性制造，就要不一样的SOP作业指导书，SOP要建立在时间和动作有机结合基础上完成。
余杭制造·智慧书院铁流余华锋：
其实我们现在一直在考虑，如何股权激励的问题？但按照现在这样在做，也很难突破。
周老师解惑关于合伙人股权激励，每个企业管理不要套。我在清华讲课的时候，有很多企业老总在听完课后说，老师啊，有没有现成的制度呀？表格呀？我跟他说，它会毁了你，因为每个企业情况不一样。你要懂得你的企业，懂得你的员工，懂得你企业的文化，来建立标准就够了。很多企业老总参观海尔后就拿着海尔的制度管理企业，结果把员工都逼跑了。美国有家企业叫春田企业，通用电气都要定期派人去参观，员工只有40人，他是清洗轮胎的一个简单工厂，但是他没有制度，员工相当自律、非常开心，唱着歌跳着舞回家，唱着歌跳着舞上班，工资自己说了算。全世界企业都要去参观，所以企业不要分大小，只要是自己搞出来的都属于自己。
一定要建立一个最正确的企业导向，就是要让员工利益大化。日本的经营之父叫稻盛和夫，其实他没有灵丹妙药，他去了日航就是用了一个办法，让员工在物质和精神双方面满足，今天赚的钱，分掉，所以把日航起死回生。
就回到我们刚才一开始书本最开始讲了，让股东、让员工利益最大化，其实就是公平合理地分享我们创造的价值。这些理念就是我们一百年前的理念，我们绕了一百多年，还是回到源头。所以泰勒里面的东西，我们要带着批判的眼光去看，该批判的批判，该继承的继承，这叫学有所用。因为毕竟他是一百年前的，一百年前所涉及的，当时的环境、政治、经济、文化和现在不同，当时写出这本书已经是相当了不起了，是我们管理的进步。
还有一个人叫戴明，被称为质量管理之父，他讨厌计件工资制度。如果我们经后读他的书的时候，我们要把泰勒理念放掉，因为计件工作制是提高效率的。后来质量大师“朱兰”又提出来，计件没有关系，可以追溯制，可以建立内部客户，以上这些要紧紧地相连起来。所以将来这些书我们都要读，通过读书去发现我们这里面能学到什么？正如我们一开始说学会采集，酿蜜，并回到企业酿蜜，指导企业。
余杭制造·智慧书院华光焊接王萍：
我们企业现在有产销脱节的情况，象我们销售远远地跑在生产的前面，而且差距有一大截。所以说，到特别忙的时候，我们整个管理人员都到了现场，做了生产这一项工作。然后，管理人员在一个公司的人数不太多，我们公司的晋升渠道是分为两块：一个是管理级别；另一个是技术级别；有可能在技术非常好的情况下，比同一级别的管理人员收入还要高。
车间的一线员工波动会比较大一点，为什么？因为我们有些工序学起来比较慢，但是熟练之后，这个人收入特别高，整个贫富差距特别大。造成新进来的员工很难去磨合，很难留得住新进来的人，这就造成我们车间里有一个瓶颈，问题特别严重。我看了目标这本书之后，怎样去释放瓶颈工、去释压？所以说到这一块，我就想说目标这本书，对制造业特别有用，对我来说特别有用。所以我们针对高德拉特这本《目标》这本书，我们内部的搞一个读书会。
华光焊接王萍：
想请教一下，就是一线员工的收入，比班组长，车间主任的收入还要高，这个情况不知道管理上对不对？
周老师解惑高德拉特这本《目标》这本书，他采用的是美国的企业经营不善为原点，但美国企业大都建立了泰勒式的标准化。
还是标准的问题，标准出现差异性，都只会做员工，不会做管理者。计划谁来做？就是让销售和生产脱节的最大原因。比如：订单不错，订单很好，你刚刚说销售跑得很快，销售和生产脱节的一个原因，是缺乏周密的计划。
计划和执行是两回事。因为把车间一线的工资定的很高，就让大家聚焦车间里的重要性，而忽略了生产和销售之间一个最重要的平衡计划。所以会出现销售人员到车间去帮忙，很多企业都有这种情况，就是说一点要建立一个计划系统。高德拉特写的《目标》书当中讲到，一定要建立一种系统，系统就是PMC系统，如果没有计划做源头，这套系统是连接不起来的。所以说销售到生产要建立起关系，这个关系就叫做计划和桥梁，把生产和销售联系起来，要强化计划的职能。
讲到工序之间的工资差异很大，贫富差别很大对不对？标准有很大的差异，就会出现一个问题，赚钱很多的地方员工很多，赚钱少的地方自然没有人去，就会产生派工很难，派工要强调平衡性。
还有一个员工留不住，老员工排斥新员工，不愿教，为什么不教新员工？教出来他抢我饭碗呀，就会出现这种情况。其实，还是标准问题。就是老员工的基础很好，这对一个企业来讲，对于管理来讲是一个威胁。我们首先要瓦解纯粹技术的人，要将这种技术平均化，不能让技术掌握在某一个人手里或者掌握在某一部分人手里。
比如高德拉特强调一个绳子的关系，大家排队走路，如果我和沈秘书长两个人走路没有关系的话，我先到可能她还没到，就是因为我们俩没有计划的走。如果要追求平衡我就要告诉她，你要和我一块到，准时到一个地方，你要看我的脚后跟走路，她就不会丢掉。所以说，这就叫做规则的计划性。缺乏这个东西就是随便走，有人先到了，有人没有到，中间就有浪费了。
余杭制造·智慧书院华光焊接王萍：
也就是说是信息的传递？
周老师解惑计划、规则、条件、制度，都要把他们建立关系。比如：人和人之间关系一定要建立，班组与班组之间的关系建立，部门与部门之间的关系建立，建立一个越疏原理。实现均衡、效率、从计划到生产是协调的。所以要建立标准化，建立智库系统，把他的技术经验简单化，通过漫画的方式建立个标准，用SOP（标准作业指导书）来教其他人，就把这个工段，这个工序的绝对技术优势平衡掉。
刚刚大家提到一个加班问题，我说明一下。加班是为什么而加班？做任何事情要注意源头，为什么要加班？我们搞企业就是要赚钱，怎么赚钱？就是要实现目标，实现客户要求，这是一个连锁的思维模式。
还有，加班一定要可量化，如果不可量化的加班太浪费了。比如华为：华为确实是员工主动加班的，因为华为的业务涉及到国外，和中国有时间差，所以他们要加班。他们的经理经常说，电费由我们来支付，说明一个道理就是，加班，因什么加班？
还有，由于我们的基础管理不完善，我们白天都在浪费大量的宝贵时间，而充分利用晚上的时间。比如：检验时间太多，搬运时间太多，停的时间太多，救火时间太多，出现问题不解决扯皮太多......造成只有靠加班延长工作时间，所以我们要从源头去找为什么？
要告诉管理者，去反思问题，系统思考为什么要加班？这个客户是谁？他是我们客户中的A类，还是B类，还是C类？钱能及时给我们吗？如果不能给我，老是要催，甚至要欠款那加班不是很蠢吗？不然就会出现一种恶性的结果，就是加班的工资比真正的工资要高好几倍，这是很可怕的事情。
加班工资比平时的工资还要高，这将打破原本薪酬的计划全部为零。因为员工都会奔着加班去，只要签个名就给他加班，可能他在上网，这都是有可能的。有的是因为白天浪费很多而遗留的工作留到晚上来做，所以我们以后企业里加班的时候，都要量化清楚才可以的，每笔钱都不容易。要从加班上让大家养成一种珍惜时间的意识，避免随意加班的可能性。比如海尔公司，产品做好以后，发现不良品，员工就要去返工，但是返工是需要时间的。但是海尔是三班倒，如要返工就要占用别的班的时间（就是内部客户的时间），海尔的管理就会采取申请制，如果要占一个小时，这一小时，要赔偿给下个班组。通过内部客户的方式遏制加班，让我们在8小时中一定要做最有价值的，所以叫倒逼机制。
作为一个企业管理者，要学会反思内部管理问题。比如：是A类客户加班确实需要加，因为会及时给钱呀。如果能老是把A类订单准时交付，不但会把钱先给你，同时，还会把其他供应商不能完成的订单给你做，因为这个时代是快速的时代。做得快，价格相对就会低。质量有保证，自然其他供应商不能做的也给你做。将来我们的企业要专做，要做有保障的客户订单，企业就会进入真正的精益管理，智能制造才能完成。所以说，这就是连锁反应。
余杭制造·智慧书院本次智慧书院——精益思想学习班一致通过《科学管理原理》书籍的学习，通过采蜜、分享、明辨、解惑，大家收获很大，期待下次学习《福特自传》。
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