管理基础期末复习
管理概述
第一节管理
管理的概念：所谓管理就是在一定的组织环境下，对组织中拥有资源进行有效地计划组织领导和控制，有效地完成组织所既定的目标过程，
（1）管理的载体是组织
（2）管理的目的是为了实现既定的组织目标
（3）管理的任务就是通过合理地运用和协调组织中的各种资源来实现组织目标的过程。
（4）管理是在一定的组织环境下进行的，任何组织都需要考虑自己的生存环境，组织的生存环境，包括组织的内部环境和组织的外部环境
（5）管理的主体是管理者
管理的职能：计划组织领导控制
管理的二重性
（1）管理的自然属性：也称之位管理的生产属性，它是由一定的生产力状况决定的，是为了组织共同劳动而产生的，是共同劳动分工协作的需要的管理，体现了不同制度下管理的共同属性。
（2）管理的社会属性：也称之为管理的生产属性，体现在任何群体或组织在进行管理活动时都要受到从全社会全体人民的根本利益出发，使得局部利益服从全体利益，个人利益服从集体利益。
认识和掌握管理二重性的重要意义
（1）学习和掌握管理二重性，能够系统全面地了解管理生产的客观必然性管理的性质和本质管理的基本职能，以及管理在组织社会化生产和实现社会化生产目的等方面的重要作用。
（2）学习和掌握管理二重性，能够让我们正确认清资本主义管理和社会主义管理的共性和个性
（3）学习和掌握管理二重性的原理，有助于我们学习和借鉴西方资本主义国家先进的管理技术，建立有中国特色的社会主义管理理论体系。
管理的科学性：是人们在管理组织工作客观规律的基础上总结出来的一系列基本理论和客观规律。
第二节管理者
管理者概念:所谓的管理者就是在组织中负责对组织的资源(人力物力财力)进行计划组织领导控制等管理活动的人的总称。
明茨伯格的管理角色理论
（1）人际关系角色：挂名首脑领导者联络者
（2）信息传递角色：监听者传播者发言人
（3）决策制定角色：企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者
管理者的技能
（一）技术技能：是指管理者对业务领域相关专业知识和方法的掌握程度，使某一专业领域和知识完成组织任务的能力。
（二）人际技能：是指管理者与人共事，与各类人员打交道，处理人家关系的本领。一个管理者既要与外部有关组织和人员进行联系，接触，又要与内部员工沟通鼓励和鼓舞员工的热情和信息，协调各级之间的关系。
（三）概念技能：又称之为思维技能，是指管理者对纷繁复杂的环境，能够洞察组织与环境相互影响的复杂性，通过分析概括，认清主要矛盾，对影响组织生存与发展的重大因素做出正确的判断，引导组织发展方向的能力。
管理层次技术与技能要求
高层管理者主要需要概念技能中层管理者更依赖人际技能基层管理者需要更多的是技术技
管理思想的演变
时间
管理阶段
管理学派
远古----20世纪初
管理的萌芽阶段（传统管理）
管理理论萌芽尚未形成系统管理理论
20世纪初—30年代
科学管理阶段（古典管理阶段）
泰勒的科学管理理论
20世纪三十年代—60年代
行为科学阶段（新古典管理阶段）
法约尔的组织管理理论（韦伯的行政组织管理）
20世纪60年代—至今
现代管理阶段
人际关系论行为科学学说
古典管理理论
泰罗（科学管理之父）的科学管理理论
（1）管理的中心问题是提高效率，即合理的日工作量
（2）为提高工作效率必须为工作挑选第一流的工人
（3）标准化（包括操作方法工具机器和材料，作业环境的标准化）
（4）实行刺激性的计件工资报酬制度
（5）工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，即精神革命
（6）把计划职能同执行技能分开，变经验工作方法为科学工作法
（7）实行职能共长制
（8）在组织机构的控制上实行例外原则。
泰罗科学管理化的四项原则
（1）对工人操作的每个动作进行科学研究，制定出最佳的操作方案，用以替代老的单凭经验而定的操作规程。
（2）科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长；而在过去，则是由工人任意挑选自己的工作，并根据各自的可能进行自我培训。
（3）与工人亲密协作，以保证一切的工作都按已发展起来的科学原则去办。
（4）资方和工人之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来；而在过去，几乎所有的工作和大部分的职责都推到了工人们的身上。
法约尔（经营管理之父）的一般管理理论
管理的职能
1.计划2.组织3.指挥4.协调5.控制
管理的一般原则
1.劳动分工2.权利与责任3.纪律原则
4.统一指挥5.统一领导
6.跟人利益服从整体利益7.人员的报酬8.集中9.等级制度
10.秩序11.公平12.人员的稳定13.首创精神14.人员的团结
马克思韦伯（组织理论之父）
梅奥及霍桑实验
（1）工厂照明实验
（2）福利实验（继电器装配测试室研究）
（3）访谈实验
（4）群体实验（银行电汇室研究）
权变理论学派
观念：权变理论认为在组织管理中不存在一成不变的，普遍使用的管理理论和方法，管理应该根据组织所处的内外部环境因地制宜，随机应变。
第三章管理环境
行业竞争环境分析：五因素模型波特
（1）潜在的进入者的威胁
（2）供应商的价格谈判能力
（3）现有企业之间的竞争
（4）替代品的威胁
（5）顾客的价格谈判能力
ＳＷＴＯ分析法：又称之为态势分析法，是由旧金山大学管理学教授于２０世纪８０年代初提出的，是通过分析组织内部资源与外部环境，判断组织自身的优势（ｓｔｒｅｎｇｔｈ）和劣势（ｗｅａｋｎｅｓｓ），外部环境的机会（ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）和威胁（ｔｈｒｅａｔｓ），从而确定组织的发展战略的一种分析方法。
第四章 管理决策
决策的含义：是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理的方案并采取行动的分析判断过程。
群体决策和个人决策
1.群体决策相对于个人决策具有的优点
（１）获得更多的信息
（２）产生更多的方案
（３）增加对决策方案的认同
（４）增强沟通，提高工作满意度
2.群体决策的一些问题
（１）效率低下 成本高
（２）少数人控制
（３）产生群体思维，降低决策质量
（４）责任不明确
确定性决策：又称之为标准决策或结构化决策，指的是决策时决策者虽然需要对多种决策方案进行选择，但是确切知道将要发生的自然状态，以及每种方案的预期后果。
风险性决策：此种决策又称之为随机型决策，在决策过程中，决策者只可能知道可能出现概率，并不确定到底会出现那种状态。
不确定型决策：不确定性决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的是
决策者对于各种备选方案在未来出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定，在这种决策类型中，决策掌握的信息相对是最少的。
决策方法：定型决策方法：又称之为主观决策或决策的软方法，是指在决策中直接依靠决策者或有关专家的智慧进行决策的方法。
头脑风暴法：
（１）原指精神病患者头脑中短时间出现的 思维紊乱的现象，病人因此会产生大量的胡思乱想。
（２）奥斯本借助这个概念来比喻思维高度活跃，打破常规思维方式而产生大量创造性设想状况。头脑风暴法通过一定的讨论程序与规则来保证创造性讨论的有效性。
名义小组技术：又称之为名义群体法 名义团体技术。当决策群体成员对于要决策的问题性质不是很明确并存在严重分歧时可采用这种方法。
德尔菲技术：德尔菲本质上是一种反馈匿名函询法。
定量决策方法
１.量本利分析法
（１）销售收入－总成本＝利润
（２）销售收入－（固定成本＋变动成本）＝利润
（３）销售量＊单价－（固定成本＋销售量＊单位变动成本）＝利润
ＱＰ－（Ｆ＋ＱＶ）＝Ｍ
盈亏平衡点
（４）盈亏平衡点产量：
Ｑ（销售量）＝Ｆ（固定成本）／（Ｐ单价－Ｖ变动成本）
（５）期望业务量利润：
Ｍ利润＝Ｑ销售量＊Ｐ单价－（Ｆ固定成本＋Ｑ销售量＊Ｖ变动成本
（６）期望利润水平下的业务量
Ｑ销售量＝（Ｍ利润＋Ｆ固定成本）/（Ｐ单价－Ｖ变动成本）
（７）贡献利润＝Ｐ单价－Ｖ变动成本
（８）单位贡献利润率＝（Ｐ单价－Ｖ变动成本）／Ｐ单价
（９）总贡献利润＝Ｑ销售量（Ｐ单价－Ｖ变动成本）
（１０）安全边际＝现有销售量－盈亏平衡点
（１1）安全边际率＝安全边际／现有销量
（１2）销售利润＝安全边际销售量＊单位贡献利润
（１3）销售利润率＝安全边际率＊单位贡献利润率
例子：某医院预提供一项理疗服务，根据估计，这项理疗业务收费定为20元，提供这项理疗服务的固定成本为10万元，单位变动成本为10元。
1.当提供的服务次数为多少时，医院提供这项服务才能不亏损？
盈亏平衡点业务：Q销售量=F固定成本(P单价-V变动成本)
Q=/(20-10)即当提供服务次数达到人次时，医院提供不亏损。
（１）当医院预期从这项业务中获得5万的利润，需要提供多少次服务？
Q销售量=(M利润+F固定成本)/(P单价-V变动成本)
Q=（+）/（20-10）=当服务次数达到人次时不亏损
（3）预期能提供此次服务人次，医院提供这项服务是否会亏损，安全边际是多少？安全边际=现有销售量-盈亏平衡点销售量
安全边际=-=安全边际是人次
计算期望值P92图与例子
1.绘制决策树
2.计算各机会节点的损矣值
3.进行比较，选择方案。
不确定型决策方法P93解释例子
1.乐观法大中取大准则
2.悲观法小中取大准则
3.最大最小后悔值法：萨凡奇决策
4.等可能性法:拉普拉斯决策
第五章计划
计划的概念：计划是为了实现预定的目标而对未来行动所作出的统筹安排。
目标管理的概念：目标是组织在一定时期内期望值达到某种状态或成果，他包括组织的目的任务具体的项目和指标时限。简单的说就是组织在某一方面某一预定时期所要时限的预期成果。
目标管理产生的背景：目标管理是一种建立目标体系为基础的管理程序，强调在个人的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行自我控制，自下而上地保证目标时现的一种管理方法。
目标管理的基本思想特点
1.组织目标是自上而下各级管理人员共同制定的，依靠总目标和分目标来进行管理，而不是上级下指标，下级来完成。
2.根据组织的总目标来决定每个部门和个人承担的任务和责任，以分目标来指导部门和个人的工作。
3.组织中的每个部门和个人的活动都是以总目标和分目标为依据，一切活动都是围绕这些目标展开的将履行责任和目标紧密地结合起来。
4.上级管理人员根据分目标对下级进行考核和奖惩。
第六章组织
组织的概念：组织是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的系统
组织结构设计的要素：工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化
组织结构设计的原则
管理跨度原则
概念：管理跨度是指一名主管人员有效地监督管理其直接下属的人数是有限的，当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。管理跨度原则时要求一个领导者要有一个适当的管理跨度。管理层次是就是在职权等级链上所设置的管理职位次数。跨度与层次之间呈反比关系。管理跨度越大，管理层次越小;反之管理跨度越小，管理层次越大。
1.命令统一原则
统一命令是组织工作的一条基本最重要的原则。统一命令是保证组织目标实现的基础管理。
2.权责对等原则
3.因事设职与因人设职相结合的原则
4.精简与效率的原则
5.分工与协作的原则
组织结构类型
一.直线型
特点：单一垂直领导，其结构简单，领导隶属关系明确。结构中每一层次的个人或组织只有一个直接领导，不与相邻个人或组织及其领导发生任命与服从关系。
优点：直线制机构具有信息传递途径单一，传递速度快等优点。
缺点：基层自主性小，对领导的要求高，且由各职位工作程序固定，容易导致僵化。
二.职能制
特点:采用专业分工管理者代替全能型管理者
优点：分工细，适应现代组织技术比较复杂管理，分工明细，责任明确，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层负担
缺点：一方面出现多头管理，容易出现政出多门的情况，另一方面则是各部门之间缺乏协调，形成各自为政的局面，形成各自为政的局面
三．直线职能制
特点：各级领导部门都有相应的职能机构作为辅导部门，在整个系统中，直线指挥人员完成自己的管理任务，包括对下级的发号施令；而职能部门人员，则相当于企业中的服务部门，他们的职能是对下级机构进行业务指导，而不能直接对下属发号施令，除非上线直接人员赋予相应的权利，这样避免了职能制存在的缺陷。
优点：分工明确职责清晰避免多头管理稳定性高易发挥组织集团效益
缺点：职能层与管理层协调有难度，各部门缺乏足够的信息交流缺乏全局观念，对于迅速变化的市场不能做出迅速的反应，不利于企业内部培养全面情况的管理人员。
四．事业部制
特点：集中决策，分散经营
优点：有利于专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业发展最高决策管理结构集中力量来研究制定公司的总目标总方针总计划以及各项政策，有利于培养高级管理人才。
缺点：机构重叠，管理效率差事业部易滋长本位主义倾向，分权，架空领导。
五．矩阵制
特点：非长期固定组织，临时性组织
优点：较大的机动性，适应性，克服职能制和事业部制所形成的部门之间的相互脱节，他同时具有工作效率高灵活性大，特别适应现在市场变化快的特点
缺点：双重结构易产生责任不清，项目责任人和原部门责任人都对参加该项目的人有指挥权，临时性，易导致成人心不稳。
六．团队式
特点：打破部门界线促进员工之间的合作；可以快速组合重组解散提高组织的灵活性，决策的速度和工作绩效实现某一定程度的自我管理是管理后有时间进行战略性思考。
优点：有激励作用，提高工作的积极性。
七.网络式
特点：这是最新的部门化方法，分散在各独立的公司，各自处理，是以小型组织总部来负责控制，各公司通过电脑合约进行信息交换。
优点：有利于增长企业组织在国际市场上的竞争力，
缺点：难以保持网络间稳定关系是主要的缺陷。
组织文化
概念：指长期的生存发展中所形成的额，为本组织所特有的，且为组织成员共同遵守的价值标准道德信念和行为规范的总和。
组织文化结构
1．浅层次的精神层：组织文化的精神层组织文化中的核心和主体是广大员工共同而潜在的意识形态，包括组织价值观组织精神组织伦理管理哲学
2．表层的制度层：组织文化的制度系统指体现组织文化特色的各种规章制度道德规范和员工行为准则的总和，也包括体现分工协作关系的组织结构。
3．显层的物质层：组织文化的物质层是凝聚着组织文化抽象内容的物质的外在显现，它既包括组织整个物质的和精神的活动过程组织行为组织体产出等外在表现形式也包括了组织实体性的文化设备设施等。
第七章领导
领导的概念：一种是组织中的首领；一种是指一项该项管理工作管理职能。通过该项职能的行驶，领导者能促成被领导者努力实现既定的组织目标。
管理方格理论
管理方格理论(ManagementGridTheory)是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克(RobertR·Blake)和简·莫顿(JaneS·Mouton)在年出版的《管理方格》(年修订再版，改名为《新管理方格》)一书中提出的。管理方格图的提出改变以往各种理论中"非此即彼"式(要么以生产为中心，要么以人为中心)的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。
权变理论
权变理论(ContingencyTheory)，又称应变理论、权变管理理论。是20世纪60年代末70年代初在经验主义学派基础上进一步发展起来的一种管理理论，"权变"是指"随具体情境而变"或"依具体情况而定"，即在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变。
激励理论1.需要层次理论P
马斯洛理论把需求分成生理需求（Physiologicalneeds）、安全需求（Safetyneeds）、爱和归属感（Loveandbelonging）、尊重（Esteem）和自我实现（Self-actualization）五类，依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求（Self-Transcendenceneeds），但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中
1．五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。
2．需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
3．一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
4．五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
5．马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在发展中国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。
ERG理论
美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗(Clayton.Alderfer)在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存(Existence)的需要、相互关系(Relatedness)的需要和成长发展(Growth)的需要，因而这一理论被称为ERG理论
折叠生存的需要：生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，即生理和安全需求（如衣、食、性等），关系到人的存在或生存，这实际上相当于马斯洛理论中的前两个需求。
相互关系的需要：相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。
成长发展的需要：奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。即个人自我发展和自我完善的需求，这种需求通过创造性地发展个人的潜力和才能、完成挑战性的工作得到满足，这相当于马斯洛理论中第四、第五层次的需求。
过程型激励理论
过程型激励理论(processtheory)是指着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关系，以预测和控制人的行为。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为，须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。
１.期望理论
观点：期望理论是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明激励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。这种理论认为，当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。
不足：.期望值与效价概念混淆缺乏对行为意志过程的考量.适用范围具有局限性反对训练教育对员工积极主动性的基础作用
２.公平理论
观点：公平理论指出，职工的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己收人的绝对值，而且关心启己收人的相对值。
不足：它与个人的主观判断有关它与个人所持的公平标准有关它与绩效的评定有关它与评定人有关。
３.强化理论
观点：认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为。
不足：强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，否定“失败乃成功之母”的训诫，将磨难不是当做财富而是作为负担来看。
某不知名学霸赞赏