核心观点：
今天组织所面对的挑战，是持续的不确定性，无法判断的未来，以及万物互联所带来的更透彻的影响。
“共生型组织”拥有几大特征：互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性、效率协同性。
想要打造“共生型组织”，企业管理者首先要调整自己的认知，打破员工边界和顾客边界。
打造共生型组织，企业应达到“四重境界”：共生信仰、顾客主义、技术穿透、无我领导。
7-11并非互联网企业，却是最早做技术穿透和数据平台的。它很早就把前店后厂的供应商、加盟商、服务商全部组合在一个大的数据平台上，同时能够很好地满足顾客需求。这是一个非常大的共生平台，使7-11免于互联网的冲击。
北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花在《共生：未来企业组织进化路径》新书发布活动上接受了新鲜小只的采访。
互联网蓬勃兴起的几年间，组织所遭遇的挑战前所未有。在陈春花看来，今天组织所面对的挑战，是持续的不确定性，无法判断的未来，以及万物互联所带来的更透彻的影响。
为此，组织必须要找到一个新的形态，陈春花将新型组织称为“共生型组织”，它必须拥有几大特征：互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性、效率协同性。
陈春花表示，想要打造共生型组织，企业管理者首先要调整自己的认知——你的组织能不能像水一样？
首先要打破两个组织边界，一是员工边界，让你的员工自然流动。海尔的创客平台让人人都能当CEO，腾讯的活水计划让员工选择自己的上司。
第二个边界是顾客边界，以家居行业为例，曾经大家认为家具行业没有太大的希望，但是如果把顾客边界打掉，把家居看成是在新的智能环境下的新生活业态，在融合演变期间所带来的行业的空间是巨大的。
第二个认知调整，在于能否让自己不可被替代，也就是你愿不愿意很聚焦地做真实的价值？
对于打造共生型组织，陈春花认为，企业应做到“四重境界”。
第一重境界在于共生信仰。拥有共生信仰要求企业管理者能够自我约束，了解自己的局限性，只有在彼此贡献时才有在组织中存在的意义；二是能否真正地中和利他，三是愿不愿意致力生长，不断地一起成长。
第二重境界在于顾客主义。陈春花认为，在一切不确定当中，只有一个东西是确定的，就是顾客。但是在这个确定的东西当中，又有一些很重要的变化。企业管理者应该认识到这几点：不会有忠诚的顾客，顾客需要参与价值创造，顾客越来越年轻，需要给顾客提供极致体验。
第三重境界在于技术穿透。在“共生型企业”中，大家能不能够一起工作？这取决于能否够提供一套共同工作的工作方法，这套共同的工作方法是技术提供的。
在陈春花看来，7-11并非互联网企业，却是最早做技术穿透和数据平台的。“7-11很早就把前店后厂的供应商、加盟商、服务商全部组合在一个大的数据平台上，同时能够很好的提供顾客所要的东西，这个东西就是大家看到的“15分钟概念”，这在整个商业零售里面其实是一个很大的价值创造。”
相较于沃尔玛送货的概念，7-11向顾客展示的是走路15分钟的概念。这一概念使得它可以服务更多的人。为了满足这样大量的供应，7-11选择了非常多的合作伙伴，“其实它服务的平台上的商家应该是超过10万+，上面的工作人员应该有接近40万人。这是一个多么大的共生平台，这个共生平台就会使得它并不会受到互联网的冲击。”陈春花说。
第四重境界是在于无我领导。陈春花表示，“万物互联的逻辑是由《道德经》提出来的，什么叫做一生二，二生三，三生万物，这就是真正的万物互联，真正的万物互联当中之所以能够存在下来，是因为里边每一个称之为领导的概念都必须是“无我”的。”
一个“无我”的领导，首先不能只看自己的利益，同时不能只看自己企业的利益，必须要看所有人能不能够共同成长。陈春花提出对领导者新内涵的要求：牵引陪伴、协同管理、协助赋能。
以下节选自陈春花在新书《共生：未来企业组织进化路径》发布活动的发言：
互联网技术带来的新变化：个体价值崛起
在写这本书之前，我自己做组织研究的过程已经持续了接近25年。其实我之所以会选择组织研究的领域，是因为我过去在珠江三角洲，跟很多企业在一起的时候，发现非常多的企业把自己的战略做好了，市场做好了，但是会在发展过程当中遇到最大的两个瓶颈，反而是组织和文化。
尤其在今天，我们会发现，获取资源的渠道、获取机会的渠道都很多，但是把一个优秀的人留在组织里面，并让他变得更优秀，其实是更难的事情。所以，因为这样的经历，包括几次实践的过程，我就给自己确定了做组织领域的研究方向。
在组织研究的过程中，年发生了一个很大的变化，就是互联网技术出现。互联网技术出现带来一个最大的变化是什么？就是个体变得很强大。我之前在研究组织的时候会发现在任何情况下都是组织比个体要强。如果你没有能力跟组织有一个很好的合作关系的时候，其实组织是可以把你淘汰掉的。但是互联网技术带来的非常大的一个变化就是让个体拥有的信息、拥有的能力、拥有的机会变得更多。
在做组织研究的时候，我们其实要知道这个组织发展的脉络到底是什么？在过去20多年的组织研究当中，我们就会看到它的脉络其实是一直以来都在不断的解决个体跟组织的关系。
从最早的组织管理学派的诞生，也就是泰勒的科学管理原理开始，那个时候其实就是解决如何让劳动效率最大化。劳动效率最大化的根本方法其实就是分工，所以我们的组织理论是由分工开始的。当分工开始了之后，就遇到了一个很大的挑战：人是机器还是人？因为分工多了，你会发现人变得异化了。
我们必须解决这个问题，于是就有了第二个流派“人际关系理论”的出现，研究在工作中怎么样能够让人感受到人的价值。
当这个解决之后，我们必须思考如何帮助一个组织当中的所有成员既能分担责任，同时又能够感受价值，于是就有了我们看到的马克斯·韦伯的“层级理论”当中的分权制度，把权利分出来之后，责任就可以分出来。
当这些基本问题解决后，组织管理就遇到一个非常大的挑战，就是组织内部，因为权力、冲突、决策所带来的组织效率的变化，这时，就有了第四派理论“权利、冲突和决策理论”的出现。
再往后我们就会发现，人类组织开始进入到一个技术出现的时代。第五派是“技术造成组织类型巨大的不同”，技术出现的时代就会使得组织结构由原来很简单的直线制，到后来的层级制，再到后来的事业部制，再到超事业部制，然后出现了我们现在所谈到的技术对组织的巨大冲击，你可能看到网络型的组织就会出现了。
我们把这些结构的效率都做出来之后，组织的效率继续出来，就是第六派，“开放系统理论”。组织得开放，如果你自己是有边界的，你就没办法真正的接触到更优秀的人进来。然后，我们就会回归到一个我们在理论学界特别坚持的一个部分，叫做“制度规定”的一个组织概念。这就是整个组织思想过去的脉络。
而我们今天遇到的更大挑战就是我们必须回答，在每一个时代，组织到遭遇的问题是什么？我前面回顾的这七个学派，回答的都是组织在当时遇到的问题。但是这七个学派都没有回答我们今天遇到的难题：互联网技术。互联网技术到底对组织提出了什么样的挑战？这就是这本书，也就是我本人在年开始就不断问自己，要回答的部分。
组织在互联网时代面临的三个挑战
我们来看看这个问题到底是什么。互联网时代对于一个单体组织来讲，要面对的东西跟以前不太一样，它会遇到三个完全不同的东西：
1.深度关联而又表面无序的市场
第一个根本性的变化就是你会发现所有的东西都是深度互联的。比如说，我们出这本书，在中信出版，但是我相信它需要借助更多的关联才让更多人知道这本书，它需要更多的渠道来互动才会让更多人触达这本书，包括今天我们邀请的媒体朋友，可能从你们的视角去传播这本书的时候，我们才会让更多人知道在这个时代当中组织的挑战到底是什么。
所以，实际上你会发现它完全是深度互联的。但是，这里有一个难题，这个难题就是这种互联的表面是无序的，好像我们完全找不到规律。
所以，我跟非常多企业家交流，他们会感觉现在的难题就是不知道。不是焦虑，现在连焦虑这个词都描述不了大家的心情。它变成一个完全未知的状态，其实人在未知之下是很恐慌的，但是我们现在正处于这样一个状态。
2.核心竞争力无法形成壁垒
自己的核心能力对你没有帮助，这个是更令人恐慌的。其实我最大的核心能力真的就是写书和讲书。他们说我只有三件事，看书、写书、讲书。有人问我，为什么可以写那么多书，我说，我每天4个小时就是安静的写书，不干别的事情。我不知道今天还有谁能够做到这一点。
每天如此，所以你们会看到我陆续不断地出书，“春暖花开”北京看白癜风哪家医院权威白癜风医院的医生哪家好