采访撰稿
吴剑霞
来源
智合法律新媒体
“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物。”用这句话来形容瀛泰律师事务所很是贴切：前半句形容业务发展上的刚健有力，独立不倚，顺应客观发展规律而自强不息；后半句则形容在招贤纳士上呈现出的厚实和顺、容载万物的君子度量。正是基于以上两种品质，瀛泰从一个默默无闻的创业小所，逐步发展成为中国律所中的巡洋舰。
瀛泰自创立以来，始终秉承“专业创造价值”的服务理念，先后设立了海事海商、保险、房地产和工程建设、知识产权、银行金融等法律服务专业，并形成自己的专业特色，且在同类行业中有一定影响力。截至年，精耕细作、不断突破的瀛泰及律师多次获得《中国法律与实务》、《Legal》、《钱伯斯》、《商法》、《IAIRLEGALAWARDS》、《FinanceMonthlyGlobalAwards》等法律专业杂志及评级机构的多次提名及推荐。同时，瀛泰实现了十年间创收从万到近1亿元的惊人增长。
壹·创业十年：准确定位，追求精品·
说到瀛泰，就不得不提瀛泰的创始合伙人、主任律师周波。周波曾先后执业于上海市嘉诚律师事务所和上海虹桥正瀚律师事务所，直到年，周波带着创业的热情和决心，离开虹桥正瀚。中国现在发展势头强劲的律所，譬如金杜、君合、方达、中伦等，在上世纪九十年代就已经成立，彼时中国的律所没有现在多，且国家政策也在扶持律所的发展；而年，律所的市场竞争比九十年代更甚，当时全国已有1.1万多家律所。回想起当年的创业艰辛，以及所承受种种压力，周波坦言：“当年的确不易”。好在“皇天不负有心人”，瀛泰用实力说话，在数以万计的律所中独树一帜，形成了自己的口碑和品牌。
创业之初，周波用“三十而立，是时候自己干点自己的事业了”的豪言壮语，鼓动了当时也有相近想法的几个校友。于是，一群有创业热情的青年律师，当下决定创办自己的律所。几位创始合伙人在创业之初均积累了一定的执业经验和客户群体，所以瀛泰自成立以来，业务创收一直处于稳步上升的良性状态。年下半年，随着海事海商团队陆续加盟，瀛泰的主营业务领域有所扩展，业绩也快速增长。目光敏锐的周波也从海上保险纠纷案件看到了保险法律服务的广阔前景，开始进军保险法律服务领域，从而完成了专业方向的华丽蜕变。
保险法律服务领域彼时还是一个新兴市场，竞争相对没那么激烈，周波预计坚持三到五年后应该会有所建树。事实上，专业转型对律师来而言是一个痛苦的过程，需要放弃驾轻就熟的业务，重新学习、从头钻研，需要更长时间的历练才能获得新客户的认可。值得庆幸的是，周波当初的选择是对的，从充分竞争的领域转投新的领域，开辟新的市场，是一种明智的选择。五年左右的时间，周波在保险业务领域的专业水准从最初的生涩渐渐到游刃有余，从市律协保险专业委员会的委员到委员会主任，不但获得了境内外保险公司的认可，还成为钱伯斯、商法等法律评级机构推荐的保险法律服务领先律师，逐渐在保险法律服务市场赢得声誉。
问及如何看待精品所和综合所这两个概念时，周波说：如果定位精品所，规模上就要有所保留；如果定位综合所，大批量的优秀律师已经投身当前的大所、名所，这条路更为艰难。瀛泰最初的定位是以诉讼为主的专业精品所，但是现在已经到了从量变向质变转化的关键时候；而这种转变单纯依靠引进几个合伙人增加业务量，无法从根本上解决问题。此时摆在瀛泰面前的问题有两个：一是在内部管理体制上做一些根本性的变革。二要拓展新的业务领域。虽然瀛泰已将保险、海商海事领域的重大案件和国内外奖项囊括其中，但是这两个业务领域仍过于狭窄。而且，周波始终认为，事务所要诉讼和非诉业务并举，对瀛泰来讲，诉讼业务是基础，非诉讼要着力发展，学会两条腿走路。
这种思考是必要的，瀛泰已经面临来自市场的挑战：市场看重规模，因为规模在一定程度上代表承担风险的能力，尤其是那些政府主导的和境外的大型招标项目，一直将律所规模视为最重要的评估标准之一；哪怕人均创收很高、业内口碑良好，但如果规模不达标，甚至连参与的资格都没有。鉴于此，瀛泰开始追求适度的规模化，并坚持“专业领域的巡洋舰”这一定位。
““我们把自己定位为律所中的巡洋舰或驱逐舰，不追求航母的规模，因为航母建造和维护成本太高；相对而言，巡洋舰或驱逐舰量级虽然没有航母大，但是在多数的局部海战中都是主力，战斗力无人敢小觑。具体而言，就是在维持适当规模的前提下，在某几个专业领域做到一流，成为细分市场上的客户首选。”周波将瀛泰过去十年的发展划分为三个阶段：第一阶段（-）破釜沉舟，三十而立创事业，意气风发闯江湖，创收为万。第二阶段（-）快速发展，海纳百川揽贤才，专业定位展头角，创收达余万，跻身进入上海市律师事务所60强，彼时上海共有家所。第三阶段（-）战略转型，纵横捭阖谋整合，战略定位渐清晰，创收接近亿元。同时期，瀛泰开始斩获国内外无数奖项，不断刷新荣誉榜单。
贰·管理改革：强化执行力，施行双重分配机制·
作为瀛泰的主要创始人，周波从律所成立伊始就边做业务边做管理，为律所的每一步发展和进步付出了精力、贡献了热情。对于律所管理中最困难的地方，周波的答案比其他主任所说的“人和”更为具体——瀛泰的管理经验告诉他，最难的地方在于执行力。
执行力问题的产生，与瀛泰创所之初的人员结构有关。创始合伙人年龄、背景、业务量均相仿，虽然都有共同发展的愿景和理念，却均缺乏经营管理企业的经验，很多良好的决策在施行过程中却往往会打折扣。原因无他，因为处于上升时期的合伙人还是会以业务为先。这在律所发展前期不会暴露出太大的问题，但随着律所的发展和人员的增长，大家开始意识到综合管理的重要性。
此前瀛泰虽然设有管理委员会，但是并未制定相应的考核机制和管理章程，因此管委会的作用并未得到充分发挥。之后，周波协同其他创始合伙人进行制度改良，细化了管委会成员的考核标准，将市场推广、品牌建设、公益项目、著书立作、内部培训等十余项指标纳入其中；同时，明确管委会是执行机构而非决策机构的定位，需要及时执行合伙人会议的决策。考核达标的管委会成员，律所会从当年创收总和中提取一定比例给予管委会成员作为奖励；考核不达标的，则由合伙人会议决定罢免。奖惩机制的规范化，明确了权利和责任，也有利于全体合伙人对事务所管理工作的监督，保证了事务所在正确的轨道上不断前进。同时，瀛泰特意设置了相对独立的市场部来配合合伙人业务的开发和宣传，与传统的主要负责律所正常运转的行政部门相互支持，提高了市场开发的能力和效率。
目前业内通行的分配机制主要是“记点制”（又称“公司制”）和“提成制”（又称“分账制”）。英美律所倾向采用“记点制”，用以确保其在全球范围内推行法律体系和规则的一致性，这归功于其法律市场的成熟。而国内则是反过来的，从最初的“国办所”到“合伙所”，律师行业被过早地推向市场。在这种情况下，律所失去原来的依靠，生存的压力使得其自然而然地选择“提成制”。
瀛泰最初采用的也是“提成制”；后来为了兼顾效率与公平，开始决定对之进行修订。年，管理层曾经探讨瀛泰是否能直接采用“记点制”，迅速实现股份化。但是很快发现，不同的业务利润率不同，不同业务团队之间的业绩差距也很不均匀，如果直接套用“记点制”，会造成失衡的局面。
因此，在律所层面要鼓励创收，施行的是“提成制”；而在团队层面要立足管理，施行的是团队内部“公司制”。从起初每个高级合伙人专业团队就公共资源的成本平均分摊，到部分均摊、部分按照业绩比例分摊，再到后来按照实际占用事务所公共资源的比例分摊，瀛泰的成本分摊方式根据实践需要历经几次调整。周波认为，各个事务所的成长路径不一样，没有必要去刻意仿效或者追求某种机制，也没有哪一种机制是完美的，只有让大多数合伙人觉得公平、合理，能提高效率的机制才是最好的。简单来说，合适的才是最好的。
叁·业务拓展：独辟蹊径，错位竞争·
瀛泰的起步阶段是以传统的房产建筑业务为主，海事团队加入后，经过六七年的发展，老中青三代（资深专家律师、中青年专业律师、年轻助理律师）已经形成很好的更替与互补，市场占有率靠前且稳定，在国际性的评级机构排行榜上也年年位列前茅。虽然海事海商业务给瀛泰带来发展契机和行业荣誉，但是其专业性太强；而细分的法律服务市场必然具有其局限性，要想在整个律师行业内进一步发展和提升，仅靠海事海商业务显然不够，还需要培养更多的优势专业。这一点在周波的主张下，逐步成为瀛泰全体合伙人的共识。
因此，从年开始，周波开始为事务所的多元化发展奔走谋划，以合并锦达律师事务所和东锦律师事务所两家律所起点，不断拓展瀛泰在人数、规模、专业领域的潜力；同时，瀛泰开始主推金融保险、知识产权、公司商事等其他业务，作为避免瀛泰被标签化的新尝试。
开发新业务，培育新市场，说来容易，做起来却是困难重重。新业务的开发，人才的引进是培育其他专业领域的关键。。这期间，瀛泰为了鼓励非诉讼业务的发展，一度在律所层面给非诉团队提供资金和业务支持，在市场的推广上毫不吝啬，举事务所之力给予支持。
逐渐地，瀛泰的非诉业务在周波“错位竞争”的思路的指导下，取得了快速发展。业内都知道，做业务讲究“脸熟”，鲜少有客户会愿意把项目交给一家没有听闻的律所。打响知名度最稳妥的方式是，是脚踏实地积累每一件案子的客户口碑；没有机会，就想办法创造机会。经过对市场定位的分析，既希望解决棘手问题又期待控制法律服务成本的中小型企业成为瀛泰的目标客户，也是“错位竞争”的主攻方向。在服务中小企业的过程中，瀛泰积累了丰富的法律服务经验，这些经验已经成为争取大客户的资本。
此外，瀛泰还在合伙人内部施行“半强制化的专业分工”：一个主营专业+两个副营专业。目的是让更专业的人做更专业的事情，避免出现迫于创收压力而不加选择地承揽业务的情形。从一开始鼓励合伙人将非自己业务领域的业务转交专业的合伙人，到半强制分工，这些都是从国内顶尖律所借鉴过来的促进专业发展的策略。至于为什么是“半强制性”，周波解释到——
““瀛泰的平台尚不够大，优势专业领域也有限，完全的强制专业分工，会造成事务所内部的不稳定，反而会制约发展。”年年底，瀛泰和英国的夏礼文律师事务所行（HolmanFenwickWillan）的联营，正是出于强化专业性的考量。上海正在建设国际金融、航运、贸易和经济中心，急需大量高质量的涉外法律服务；海纳百川是上海的城市精神，兼容并蓄是其精髓，优胜劣汰、大浪淘沙，瀛泰在十年的逆水行舟中，正在以其独特的姿态逐步向亿元大所迈进，成为沪上本土律所当中的佼佼者。
肆·战略布局：水到渠成，强强联合·
随着中国本土企业海外投资业务的加速和扩展，中国律所作为中国资本对外投资中重要的第三方中介机构，也在有意识地寻求海外合作，这种合作不仅局限于业务上的友好互助，更是主体上的融合。这和上个世纪90年代美国律所行业的快速发展如出一辙，也是得益于客户的海外战略布局和发展需求。
在联营之前，瀛泰和夏礼文已经有五六年的合作经验。成立于年的夏礼文律师事务所是从国际航运法律业务起家的一家英国百年老所，经过将近一个半世纪的发展，在航运、房产、金融、能源等领域取得国际领先地位，分支机构遍布于欧洲、南美、中东、亚洲以及澳洲各大主要城市。一方面，瀛泰希望能和英国本土律所展开更深入的合作，借助夏礼文的全球平台迈出瀛泰走向世界的第一步；另一方面，夏礼文本身也在寻求在中国市场的突破。于是，当《中国（上海）自由贸易试验区中外律师事务所联营的实施办法》颁布以后，双方一拍即合。
年3月30日，瀛泰所与夏礼文联营办公室正式对外营业。这是自上述《实施办法》颁布以来的第二家中外联营律所，也是上海本地律师事务所中第一家获得批准与外国律所联营的律所，而此前，中外联营律所并不能独立对外营业；这种新模式显然更能符合当下法律服务市场的需求。
““最好的事务所合作是水到渠成或一拍即合式的，包括现在外面一些律所跟我们接触说要谈合并，我都觉得单纯为了合并而合并，聚起来快，散起来也快，没有意义。双方如果能够实现专业性的互补，能借机改变事务所的管理模式，走上一条可持续发展的道路，这样的合作或合并才有意义。”瀛泰与夏礼文在航运、保险、国际贸易等法律业务板块都具有深厚且富有影响力的背景，二者联营是优势互补的强强联合。双方均可以联营的名义，接受当事人的委托或者其他律师事务所的委托，在各自获准从事的业务范围内，以分工协作方式，办理中国以及境外法律事务，或者合作办理跨境和国际法律事务。当然，联营期间，双方的法律地位、名称和财务各自保持独立，各自独立承担民事责任。
““按照WTO的承诺和后来的补充承诺，中国应该开放法律市场，但由于这个市场太特殊，哪怕是新加坡、日本等国家也都是采取循序渐进的方式。总的来说，这是一次很好的尝试，而且可以预见未来司法部会逐步解禁对外的一些限制，为外国律所在华执业提供更大的便利政策。”思则变，变则通，通则达。中国律师行业正处于亟需变革的时代，谁能迈出第一步，谁就能领先到达另一重境界。当然，除了外部策略，内部的布局也很重要，这表现在在哪儿开分所、何时开分所等具体性事务的考量上。
对瀛泰而言，全国的航运法律服务市场有限，其中广州分所囊括华南地区，天津分所囊括华北地区，上海总部和舟山、宁波分所也已囊括华东地区，因此这两年，瀛泰没有刻意多开分所。在瀛泰现有的四个分所中，舟山分所的设置让人心生疑惑，毕竟宁波、舟山同在浙江且地理位置甚近。谈及此，周波说——
““历来舟山的船厂就特别多，航运业也发展的很好，也是比较早批下来的一个国家级群岛新区。我们想着，在刚开发的时候入驻，能够抢占先机，所以就去舟山开分所了。当然，作为世界第四大港口城市的宁波也不能放弃，正好又有当地市场上的优秀合伙人加入，所以半年以后，宁波分所也设立了。这时候就出现矛盾了——舟山、宁波取其一即可，而且最好是宁波；但是舟山已经先成立了，且舟山所现在发展的非常好。”这几年，瀛泰有意放缓开办分所的节奏，周波有自己的考虑：开不开分所，还是看是否有业务需求和市场需求。现在很多律所为了规模化，不加选择地开设分所，场面上看很壮观，但实质上内部并没有统一的管理，很容易出问题。往错误的方向前进，跑得越快，偏离得越远；不妨坚持真正适合自己的道路，稳扎稳打。
伍·人才培养：诉讼与非诉的个性互补·
瀛泰很重视年轻律师的培养，这也是目前很多律所的必修课。在周波看来，法学院已经给年轻律师灌输了足量的法律知识和学习方法，他们真正欠缺的是实操层面的技能与经验。后者具体到如何接待客户、书写诉讼文书、准备案件材料以及如何做好庭前辩论、庭审中紧张怎么处理，一审与二审分别怎么应对，执行程序怎么操作，仲裁程序如何怎么解决；与法官、客户、同行相处的礼仪……这些问题不透彻掌握，很难直接上手做案子，也难以获得客户认可。
针对诉讼律师和非诉律师，技能培养会有所区别。诉讼律师喜欢简明扼要，直接抓重点解决问题。在他们看来，快速解决客户问题才是王道，而不会特别北京治疗白癜风哪家医院疗效好北京中科医院是假的吗